Artículo por Natali Parra Empresas Gildemeister
Cuando me preguntan cuál ha sido uno de los mayores desafíos de mi carrera, casi nunca respondo que ha sido reducir costos o mejorar indicadores. Sino, aprender a liderar equipos que no están conmigo todos los días.
Es fácil liderar cuando todos están en la misma oficina. Uno puede recorrer los puestos, hacer una reunión espontánea o resolver un problema en cinco minutos que podrian ser un reunión de una hora. El verdadero desafío aparece cuando el equipo está distribuido en distintos países, con culturas diferentes, prioridades distintas e incluso maneras diferentes de entender el trabajo.
Con el tiempo entendí que liderar a distancia no significa dirigir menos. Significa dirigir de otra manera.
El primer aprendizaje fue que la confianza no nace de la cercanía física. Nace de la consistencia. Un líder genera confianza cuando cumple lo que promete, comunica con transparencia, escucha antes de tomar decisiones y entrega certezas. La distancia hace que las personas confíen por acciones mas que por palabras. Por eso, cada compromiso cumplido fortalece la relación, mientras que cada inconsistencia la debilita.
También es importante entender que cada equipo tiene su propia cultura, su forma de relacionarse y su manera de enfrentar los desafíos. Cuando uno entiende esas diferencias y adapta su estilo de comunicación, logra un compromiso mucho mayor.
Otro factor muy importantes es la supervisión, al principio tendía a involucrarme demasiado en la operación. Sentía que mejores serían los resultados, pero entendí que el exceso de control termina ralentizando las decisiones. Es fundamental dar autonomía, y entregar la confianza para que no teman equivocarse, porque cuentan con mi apoyo.
Hoy busco un equilibrio distinto: entregar autonomía para que las personas tomen decisiones dentro de un marco claro de responsabilidades, pero manteniendo mecanismos de seguimiento que permitan detectar desviaciones a tiempo. La autonomía sin seguimiento genera desorden y el control excesivo genera dependencia que es imposible administrar.
Para lograrlo, son fundamentales los datos. Permiten que las conversaciones sean objetivas. Cuando todos conocen los KPI, las metas y los niveles de servicio esperados la conversación es mucho mas eficiente. El tiempo es primordial en Transporte.
Si todos entienden hacia dónde vamos, cada país puede adaptar la forma de llegar considerando sus propias restricciones, proveedores, clientes o regulaciones, y la diferencia cultural deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad real de compartir conocimientos.
En equipos regionales también aparecen conflictos, sobre todo con otras áreas, eso es completamente normal. Muchas veces no nacen por la falta de compromiso, sino porque el proceso de entender el negocio, el mercado, y sobre todo la cultura tiene una curva de aprendizaje. En ese sentido, siento que mi rol no es definir quien tiene la razón, sino alinear el interés común, que al final del día, siempre será el cliente, por eso, dentro de los mayores aprendizajes, es que liderar regionalmente nos exige mucha humildad.
Finalmente, si hoy tuviera que describir cuáles son las competencias más importantes para liderar equipos regionales, probablemente mencionaría tres.
Primero, la comunicación efectiva, porque la claridad evita gran parte de los problemas.
Segundo, la adaptación cultural, porque un mismo mensaje puede tener impactos diferentes según el contexto.
Y tercero, la capacidad de influir sin depender de la presencia física ni de la autoridad jerárquica.
Después de esta experiencia, estoy convencida de que liderar a distancia no significa estar lejos del equipo, sino estar presente de otra forma, porque al final, las personas no siguen a un líder por la oficina en la que trabaja, sino porque saben que pueden confiar en él, incluso cuando lo tienen a cientos o miles de kilómetros de distancia.
