Por María Paz Aylwin Arregui | Dirección de Personas
Hay una contradicción en el mercado laboral chileno de la que hablamos bastante menos de lo que deberíamos, pero que vemos día a día en LinkedIn, scrolleando para pasar de largo.
Le pedimos a las personas que estudien, se especialicen, acumulen experiencia, desarrollen criterio, aprendan a liderar y se adapten a la tecnología. Que no basta con el título, que necesitan un diplomado y, ahora que todos hacen diplomados, entonces, haz un magíster.
Pero parece que se nos olvidó algo inevitable: mientras hacemos carrera, también crecemos.
Cuando los profesionales cumplen 45, 50 o 55 años, una parte del mercado comienza a preguntarse si no estarán demasiado viejos para contratarlos. Claro que rara vez lo decimos así… preferimos decir que buscamos un perfil más «dinámico», alguien con «mayor potencial», que probablemente tendrá expectativas salariales difíciles de satisfacer o una de mis favoritas: necesitamos una persona «más adaptable».
Como si quien recorrió la primera mitad de su vida no se hubiese tenido que adaptar una y mil veces ya para todo.
Algunas preocupaciones pueden responder a necesidades legítimas del negocio; ese no es el problema. El problema comienza cuando dejamos de comprobarlas y empezamos a utilizarlas como sustitutos de una evaluación objetiva, porque una cosa es demostrar que alguien no tiene las competencias que necesita un cargo y otra muy distinta es asumir que no las tiene por su fecha de nacimiento.
Envejecer nunca ha sido el problema. El problema es que las organizaciones no cambien.
Según el Censo 2024, las personas de 65 años o más representan el 14% de la población chilena, frente al 6,6% registrado en 1992. Chile envejece mientras enfrenta desafíos de empleo, productividad, informalidad y actualización de competencias. Sin embargo, seguimos diseñando carreras como si la empleabilidad comenzara a disminuir inevitablemente después de cierta edad.
¿Cómo pretende un país sostener su productividad si parte de su mercado laboral continúa tratando la experiencia acumulada como una señal de obsolescencia?
Antes de que me miren como «idealista», no quiero que vean esta discusión como un tema de inclusión laboral, quiero que lo vean desde la competitividad; porque edad, antigüedad, experiencia y seniority no son sinónimos.
La edad es una característica demográfica; la antigüedad representa tiempo de permanencia; la experiencia, exposición acumulada a funciones y decisiones. El seniority, en cambio, debería expresar autonomía, complejidad, criterio y capacidad de generar resultados.
Un profesional de 32 años puede tener mucho más seniority en determinada industria que uno de 50. O viceversa. Los años trabajados no garantizan valor, pero tampoco lo destruyen, y muchas veces la discriminación más difícil de detectar es la que parece una decisión de negocio.
Descartamos candidatos por estar «sobrecalificados» sin conocer sus expectativas. Asumimos que alguien experimentado tendrá dificultades para reportar a una jefatura más joven. Interpretamos una trayectoria extensa como resistencia al cambio, incluso exigimos quince años de experiencia y, cuando encontramos a alguien que efectivamente los tiene, comenzamos a preocuparnos por su edad.
No estoy diciendo que toda decisión de este tipo constituya discriminación. Pueden existir diferencias legítimas de competencias, remuneraciones o adecuación al cargo, pero ¿fuimos capaces de demostrarlas?
El artículo 2 del Código del Trabajo prohíbe la discriminación laboral por edad, -entre otros motivos- pero, para quienes ya me han leído, saben que para mí cumplir la ley debería ser apenas el desde.
Una empresa puede eliminar requisitos discriminatorios de sus ofertas y continuar reproduciendo sesgos en entrevistas, promociones o decisiones de sucesión, y ahí el problema deja de ser exclusivamente jurídico para convertirse en uno de diseño organizacional y asignación de recursos.
La experiencia que descartamos también tiene un costo financiero.
Pensemos en una empresa de energías renovables, dedicada al desarrollo de proyectos solares, eólicos y de almacenamiento. Un profesional que lleva veinte años trabajando en el sector energético no necesariamente será más productivo que uno con cinco, pero puede haber desarrollado capacidades especialmente valiosas para un negocio donde las decisiones técnicas, regulatorias y financieras están profundamente conectadas, así como el conocimiento del sistema eléctrico, experiencia en tramitación ambiental, negociación con propietarios, gestión de permisos, evaluación de riesgos, coordinación de contratistas y comprensión de los factores que pueden retrasar la ejecución de un proyecto.
En esta industria, una decisión mal evaluada puede significar meses de retraso, mayores costos de desarrollo o dificultades para cumplir hitos de inversión; por eso, descartar a un profesional experimentado sin evaluar sus competencias reales puede implicar renunciar a conocimiento capaz de anticipar contingencias, proteger inversiones y acelerar decisiones críticas, cosas mucho más importantes que “perder un candidato”, y aquí aparece una contradicción particularmente interesante:
¿Cómo podemos hablar de transición energética y sostenibilidad si nuestras organizaciones todavía no saben gestionar la sostenibilidad del conocimiento que necesitan para hacerla posible?
La innovación tecnológica necesita nuevas competencias, evidente, pero también necesita experiencia capaz de transformar esa tecnología en proyectos técnica, económica y operacionalmente viables. La transición energética no necesita elegir entre generaciones, necesita organizaciones capaces de convertir experiencia e innovación en una ventaja competitiva, entonces: ¿Y si el problema no fuera el candidato sobrecalificado, sino el cargo mal diseñado?
Seguimos diseñando carreras profesionales como si crecer significara administrar más personas, pero no todos los expertos técnicos son buenos jefes, no todos los profesionales quieren liderar equipos (o así lo han demostrado los últimos estudios de tendencias generacionales) y no todas las organizaciones necesitan aumentar sus jerarquías para aprovechar capacidades de alto valor.
Un profesional experimentado puede liderar proyectos críticos, transferir conocimiento o aportar como especialista transversal sin convertirse en gerente.
Cuando una empresa confunde experiencia, liderazgo y valor, puede terminar descartando capacidades que su propio negocio necesita, y aquí aparece una pregunta incómoda: ¿estamos contratando a quienes tienen mayor probabilidad de generar resultados o a quienes más se parecen a las personas que históricamente hemos contratado?
Esto también es política pública, productividad y sostenibilidad.
No podemos discutir envejecimiento únicamente desde las pensiones o la edad de retiro, sin preguntarnos si el mercado laboral ofrece oportunidades reales a quienes todavía pueden y quieren trabajar.
Aquí convergen responsabilidades: el Estado define políticas de empleabilidad, las instituciones formativas facilitan la actualización de competencias y las empresas deciden cómo contratan, desarrollan y organizan su talento, y mientras todo eso ocurre, Recursos Humanos tiene que dejar de tratar este problema como una campaña de inclusión.
Una estrategia seria requiere selección basada en evidencia, carreras técnicas y expertas, capacitación durante toda la trayectoria laboral, transferencia de conocimiento crítico e indicadores que conecten talento con Operaciones y Finanzas.
¿Cuánto demora una vacante crítica en cubrirse? ¿Qué criterios predicen mejor el desempeño? ¿Cuánto cuesta reemplazar conocimiento que nunca documentamos? ¿Estamos identificando diferencias injustificadas en nuestros procesos de selección?
No se trata de contratar personas por ser mayores sino de dejar de descartarlas por presunciones que no hemos demostrado.
Y como siempre, cierro invitándolos a hacer la siguiente reflexión, porque en estas líneas no busco proponer que la experiencia se imponga sobre el potencial, ni que las empresas contraten profesionales senior por responsabilidad social… Estoy planteando algo más exigente.
Si necesitamos competencias digitales, evaluemos competencias digitales. Si necesitamos flexibilidad, evaluemos flexibilidad. Si necesitamos liderazgo, evaluemos liderazgo, todo eso está perfecto, pero por favor dejemos de utilizar la fecha de nacimiento como respuesta anticipada a preguntas que todavía no hemos hecho.
Durante años hemos discutido cuánto cuesta contratar talento, tal vez llegó el momento de preguntarnos, además, cuánto cuesta descartarlo, porque una empresa no se vuelve más competitiva contratando personas jóvenes y tampoco contratando personas mayores; la competitividad de una organización aparece cuando aprende a reconocer el valor antes de que sus prejuicios lo descarten, y en un país que envejece, eso ya no es solamente una conversación sobre inclusión. Es una conversación sobre el futuro de nuestra productividad.
María Paz Aylwin Arregui
Dirección de Personas
