El debate sobre una nueva causal de despido revela un problema mucho más profundo: la inmadurez de las empresas para gestionar desempeño… y sí, mientras escribo estas líneas no puedo evitar sentir molestia de que, una vez más, nuestro gobierno esté evaluando decisiones corporativas para corporaciones que no están lo suficientemente maduras para entrar en esa legislación.
Parece parte del día a día exigir a las empresas cumplir sin importarles el cómo cumplen y crear leyes que lejos de proteger, resultan ser contra producentes.
Durante las últimas semanas se ha instalado con fuerza una discusión en el mundo laboral chileno: ¿Debería existir una causal específica que permita desvincular a una persona por bajo desempeño?
La conversación se ha dividido, por un lado, por quienes plantean que las empresas necesitan mayor flexibilidad para gestionar equipos, premiar el mérito y tomar decisiones cuando una persona no cumple las expectativas del cargo; y por otro, por quienes advertimos los riesgos de subjetividad, arbitrariedad o posibles abusos si una herramienta de este tipo no cuenta con criterios objetivos en un mundo laboral donde el “networking” se confunde con pituto y nos ahorra la objetividad de los procesos de selección.
Si bien ambas preocupaciones son legítimas, mi experiencia me hace inevitable plantear: ¿Las empresas realmente tienen sistemas suficientemente maduros para determinar qué es un mal desempeño? ¿Es la escala de Likert de 1 a 5 donde el jefe siempre pone “3” una herramienta objetiva y demostrable de desempeño? ¿Es una evaluación anual, suficiente para decidir el desempeño de un colaborador?
Hablamos mucho sobre exigir resultados y trabajar por resultados más que por presencia, pero seguimos midiendo desempeño como hace décadas con modelos de evaluación de desempeño basados en escalas tradicionales:
1 al 5, donde 1 es «Insuficiente» y 5 «Excede expectativas».
Y si bien la escala de Likert ha sido la favorita por décadas, lo cierto es que, cuando un jefe “no se atreve a poner un 1 porque demasiado exigente” o “pone puros 3 porque está apurado” o “no pone 5 porque nadie es perfecto” estamos frente a una evaluación que, evidentemente, cumple como proceso, no como gestión.
El problema es creer que asignar un número equivale a medir desempeño y nos olvidamos además de que una evaluación no deja de ser subjetiva solamente porque tenga una puntuación.
Si dos líderes distintos evalúan de manera completamente diferente a personas con comportamientos similares, entonces no estamos midiendo desempeño, sino que percepciones. Las percepciones pueden ser necesarias para complementar una evaluación, pero no debería -ni debe- ser el único fundamento para decisiones que afectan la trayectoria laboral de una persona.
El desempeño no es una opinión: es un sistema de evidencia. Una gestión moderna del desempeño debería responder preguntas mucho más profundas como ¿Qué resultados debía alcanzar esta persona?, ¿Estaban claramente definidos?, ¿Tenía los recursos necesarios?, ¿Recibió feedback oportunamente?, ¿Se le comunicaron las brechas?, ¿Tuvo oportunidades reales de mejora?, ¿Existe evidencia objetiva del incumplimiento?
El desempeño no es algo que se mida una vez al año sino una escala de múltiples factores que deben vigilarse durante todo el ciclo de vida del colaborador: Desde su experiencia en el ingreso hasta su término en la relación laboral.
La otra ala de la conversación; ¿Es necesario que exista una “causal” si somos capaces de “demostrar” efectivamente el desempeño? Yo he desvinculado gente por bajo desempeño, solo que en mi experiencia no le pongo “bajo desempeño” sino “incumplimiento grave a las funciones emanadas al contrato de trabajo”. ¿Cuáles funciones? Pues obvio: Hacer su trabajo.
Cuando tengo un proceso de evaluación lo suficientemente robusto (onboarding, feedback trimestral, evaluación por simulación, etc.) no necesito una causal, necesito fundamentos para la causal. Las causales de desvinculación abordan muchas “sub-situaciones” que podrían ir dentro de la misma y todo dependerá de qué herramientas tiene la organización para justificarla. Existe una conversación instalada donde pareciera que las empresas actualmente no tienen herramientas para desvincular a alguien que no cumple, cuando en realidad lo que no tienen son las cosas claras para poder demostrar objetivamente la toma de sus decisiones.
Si dentro de las obligaciones del cargo existen responsabilidades, metas, estándares de calidad, resultados esperados o funciones esenciales claramente definidas, el incumplimiento de esas obligaciones puede adquirir relevancia laboral.
El desafío entonces no es tener más causales para desvincular gente, sino trabajar la evidente incapacidad organizacional para utilizar correctamente las herramientas existentes o de crearlas si es que no las tiene.
Las empresas no pueden pedir una nueva ley para resolver problemas que son de gestión. Muchas organizaciones quieren una causal más clara para desvincular por desempeño pero cuando se revisan sus procesos internos aparecen preguntas difíciles: ¿Existe descripción de cargo actualizada?, ¿Existen objetivos definidos?, ¿Los líderes saben entregar feedback?, ¿Hay conversaciones documentadas?, ¿Existe seguimiento?, ¿Se diferencia entre falta de capacidad, falta de apoyo y falta de voluntad?, ¿Se desarrollaron planes de mejora antes de llegar a una decisión extrema?
Si la respuesta es no -y apuesto mis años de experiencia que lo es-, entonces una nueva causal no resolverá el problema, simplemente descansa la mediocridad del proceder y traslada su propia debilidad de gestión hacia el ámbito legal.
El verdadero problema es que las empresas y profesionales están acostumbrados a confundir evaluación con gestión del desempeño. Llevo muchos años peleando el hecho de que Recursos Humanos administra evaluaciones anuales pero que la gestión del desempeño es mucho más que eso y por tanto, evaluación de desempeño -y clima laboral- son herramientas que para el mercado actual están obsoletas.
La gestión del desempeño es una película completa. Claridad de expectativas, conversaciones frecuentes, desarrollo, acompañamiento, reconocimiento, corrección oportuna y decisiones basadas en evidencia son algunas de las escenas de este film.
El problema no es sólo establecer una causal que permite al jefe desvincular a una persona manchando su profesionalismo basado en una evaluación sesgada, sino que cuando una empresa no gestiona correctamente el desempeño ocurren dos problemas simultáneos: Primero, personas que efectivamente tienen brechas permanecen demasiado tiempo sin una intervención adecuada (el mundo laboral está lleno de “cómo lleva tantos años si no hace nada”) afectando productividad, equipos y resultados -y clima- y, segundo: Personas con buen desempeño pueden sentirse injustamente tratadas cuando perciben que el esfuerzo y los resultados no son reconocidos.
Un mal sistema perjudica tanto a la empresa como a los buenos colaboradores y sí, necesitamos flexibilidad para desvinculación, pero también necesitamos herramientas que garanticen que la decisión no fue arbitraria. Una organización madura no debería buscar herramientas para desvincular más rápido porque lo cierto es que una desvinculación no debería ser de un momento a otro.
Una desvinculación debiese comenzar cuando se define correctamente el cargo, cuando se establecen expectativas claras, cuando el líder conversa oportunamente, cuando existen datos, cuando la persona tuvo efectivamente la oportunidad de mejorar, a sabiendas que debía hacerlo.
No podemos seguir pensando que el problema es jurídico así como tampoco podemos asumir que toda desvinculación por desempeño es injusta.
Una empresa tiene derecho a exigir resultados. Se debe a sus resultados, vive de su rentabilidad, y así también, una persona tiene derecho a ser evaluada con criterios claros y justos. Se debe a esos criterios, vive de su trabajo.
Entonces; ¿cómo hacemos que empresa que exige resultados y persona que necesita criterio justo, convivan? Con nuestra gestión.
Cierro este artículo invitándoles a hacerse la siguiente pregunta: «¿Estamos construyendo organizaciones capaces de medir, gestionar y demostrar objetivamente el desempeño antes de tomar una decisión que afecta la vida laboral de una persona?»
Porque una empresa que no sabe medir desempeño tampoco sabe gestionarlo, y una empresa que no sabe gestionarlo difícilmente debería esperar que una nueva ley resuelva lo que nunca construyó internamente.
María Paz Aylwin Arregui
Dirección de Personas
